[[en]]Outrage at inequality has always been there. But while in the 1930s it took more than 20 years before an employer was condemned because the so-called 'radium girls' had to work with radioactive material without protection, today things are slightly different. One week was all it took for Ikea to end its collaboration with PostNL after one report on poor working conditions. Three weeks, that was the time that elapsed between the invasion of Ukraine and the suspension of business activities in Russia for more than 600 top companies. [[nl]]Verontwaardiging over ongelijkheid is er altijd al geweest. Maar terwijl het in de jaren 30’ meer dan 20 jaar heeft geduurd voor er een werkgever werd veroordeeld omdat de zogenaamde ‘radium girls’ zonder bescherming met radioactief materiaal moesten werken, gaat dat vandaag nét iets anders. Eén week, meer was er niet nodig voor Ikea om na één reportage over slechte werkomstandigheden de samenwerking met postNL stop te zetten. Drie weken, dat was de tijd die verstreek tussen de inval in Oekraïne en het stopzetten van de zakelijke activiteiten in Rusland voor meer dan 600 topbedrijven.
[[en]]More and more top companies, and their top management, are consciously choosing an approach that combines achieving a result with guarding a moral, social or ecological standard. More and more employees also ask for this and actively choose organisations that put this into practice. [[nl]]Steeds meer topbedrijven, en hun topmanagement, kiezen bewust voor een aanpak die het halen van een resultaat combineert met het bewaken van een morele, sociale of ecologische standaard. Steeds meer medewerkers vragen daar ook naar en kiezen actief voor organisaties die dit in de praktijk zetten.
[[en]]Wageningen University talks about sustainable idealism here, Willem Schramade talks about sustainable capitalism in this context, behavioural economics talks about profit efficiency (rather than cost efficiency) and both MIT and Harvard Business school talk about the balance between Purpose, Profit and Performance. Based on all this, we at StreetwiZe chose Purpose and Performance. The names differ, the ideas are identical. [[nl]]De Universiteit van Wageningen spreekt hier van duurzaam idealisme, Willem Schramade heeft het in deze context over duurzaam kapitalisme, in de gedragseconomie spreekt men over profit efficiency (eerder dan over cost efficiency) en bij zowel het MIT als Harvard Business school spreekt men over de balans tussen Purpose, Profit en Performance. Op basis van dit alles kozen wij bij StreetwiZe voor Purpose en Performance. De benamingen verschillen, het ideeëngoed is identiek.
[[en]]Primo: contemporary entrepreneurship starts from the conviction that it is best for organisations to serve not only shareholders but also stakeholders in the broadest sense. It is therefore no longer only about the demand of the direct customer but about the needs of various stakeholders. [[nl]]Primo: hedendaags ondernemerschap vertrekt vanuit de overtuiging dat organisaties best niet alleen shareholders maar ook stakeholders in de breedste zin bedienen. Het gaat dus niet meer alleen om de vraag van de directe klant maar over de noden van verschillende betrokkenen.
[[en]]Secundo: we are all, from ceo to worker, members of the same ecosystem. Organisations would therefore do well to also pursue a purpose that protects or enhances this ecosystem. This is purpose, a standard that transcends the operational organisational goal and serves as a touchstone for decision-making. [[nl]]Secundo: we zijn allemaal, van ceo tot arbeider, lid van hetzelfde ecosysteem. Organisaties doen er dan ook goed aan om ook een doel na te streven dat dit ecosysteem beschermt of verbetert. Dit is purpose, een standaard die het operationele organisatiedoel overstijgt en als toetssteen dient voor besluitvorming.
[[en]]And tertio: as a result, organisations enjoy a sustainable advantage provided they establish a healthy performance culture. [[nl]]En tertio: organisaties genieten hierdoor van een duurzaam voordeel mits ze een gezonde performante bedrijfscultuur opzetten.
[[en]]And despite all the Flemish modesty instilled in us, I dare say here today that with StreetwiZe we have got this right. [[nl]]En ondanks alle Vlaamse bescheidenheid die ons met de paplepel is ingegoten, durf ik vandaag hier stellen dat we dit met StreetwiZe goed hebben begrepen.
[[en]]For the past 15 years within Mobileschool.org, we have considered everyone as stakeholders, from a street kid to a manager, and provided them with the best product or service that addresses their real needs. [[nl]]De voorbije 15 jaar hebben wij binnen Mobileschool.org iedereen als stakeholders beschouwd, van een straatkind tot een manager, en hun het beste product of dienst geleverd dat inspeelt op hun échte noden.
[[en]]Why? Because we believe everyone has the right to develop their individual talents, regardless of the context in which they exist. Moreover, we have worked hard to create a performance structure that makes this possible. [[nl]]Waarom? Omdat wij geloven dat iedereen het recht heeft om zijn of haar individuele talenten te ontwikkelen, zonder uitzondering van de context waarin die bestaan. Bovendien hebben we hard gewerkt aan een performante structuur die dit mogelijk maakt.
[[en]]And no, all this is not just due to the exceptional intelligence and immeasurable talent that people like Arnoud and I share. 'Steal like an artist' is the title of one of my favourite books. So we did, because in the scientific literature we find in a purpose-driven, yet performing organisation, a positive answer to six questions. [[nl]]En nee, dit alles is niet alleen te wijten aan de uitzonderlijke intelligentie en het onmetelijke talent dat mensen als Arnoud en ik delen. ‘Steal like an artist’ luidt de titel van één van mijn favoriete boeken. Dat hebben we dan ook gedaan want in de wetenschappelijke literatuur vinden we bij een purpose gedreven, én toch performante organisatie, een positief antwoord op zes vragen.
[[en]]The first question: is everyone in the organisation convinced that getting started with purpose is necessary? And, to put it in the words of my esteemed friend Prof Frederik Anseel when he talks about diversity, not because it is evidenced by a business case but because it is the right thing to do. In short, dare to touch the heart, the mind will follow. [[nl]]De eerste vraag: is iedereen binnen de organisatie ervan overtuigd dat het aan de slag gaan met purpose noodzakelijk is? En, om het met de woorden van mijn gewaardeerde vriend Prof. Frederik Anseel te zeggen wanneer hij het heeft over diversiteit, niet omdat dit blijkt uit een business case maar omdat dit het juiste is om te doen. Kortom, durf eens het hart te raken, de geest volgt dan wel.
[[en]]Secondly, is there a clear definition, a choice, around what purpose is being worked on in an authentic way? It is the question of a stated mission, a description of what a company offers to whom with what effect inspired by their raison d'être, values and desired impact. An organisation will have to dare to make authentic choices here. You cannot be everything to everyone and Cal Newport said it all: focus is the new IQ. [[nl]]Ten tweede: is er een duidelijke definitie, een keuze, rond welke purpose er op een authentieke manier wordt gewerkt? Het is de vraag naar een uitgesproken missie, een beschrijving wat een bedrijf aan wie biedt met welk effect geïnspireerd door hun bestaansreden, waarden en gewenste impact. Een organisatie zal hier authentieke keuzes moeten durven maken. Je kan niet alles zijn voor iedereen en Cal Newport zei het al: focus is het nieuwe IQ.
[[en]]A third question is whether we succeed in what is described as person-organisation fit? When people notice a discrepancy between the words and deeds in their organisation, between image and identity, purpose will do more harm than good. Ensuring that employees can write their own story in the larger narrative, and dare to involve them, is essential. [[nl]]Een derde vraag is of we slagen in wat men omschrijft als person-organisation fit? Wanneer mensen een discrepantie opmerken tussen de woorden en daden in hun organisatie, tussen imago en identiteit, zal purpose meer kwaad doen dan goed. Zorgen dat medewerkers hun eigen verhaal kunnen schrijven in het groter verhaal, en hen durven betrekken, is essentieel.
[[en]]Fourth, we ask the question of connection: does human contact act as a binding agent so that the whole is more than the sum of its parts? For instance, we very often talk about inclusion but already fail to include everyone during a meeting. Moreover, today, through Teams, Slack or Whatsapp, we often reduce connection to quantity. The courage to make qualitative connections with all stakeholders, that is what it is all about. [[nl]]Ten vierde stellen we ons de vraag naar connectie: fungeert het menselijk contact als bindmiddel zodat het geheel meer is dan de som der delen? Zo praten we heel vaak over inclusie maar slagen we er al niet in om tijdens een meeting iedereen aan bod te laten komen. Bovendien reduceren we vandaag door Teams, Slack of Whatsapp vaak connectie tot kwantiteit. De durf om kwalitatieve connecties aan te gaan met alle stakeholders, daar gaat het om.
[[en]]A fifth question is whether we are sufficiently results-oriented? Making progress is essential if we want to keep the change to more values-driven working alive. Unfortunately, in reality, the way we meet, present or tackle projects still has room for improvement. For instance, since Covid, our online meetings have become up to 30% longer. It is therefore a moral imperative within both for-profit and social profit organisations, to dare to question existing ways of working with a view to creating added value. [[nl]]Een vijfde vraag luidt of we voldoende resultaatsgericht werken? Vooruitgang maken, is essentieel willen we de verandering naar meer waardengedreven werken levend houden. Helaas is in de realiteit de manier waarop we vergaderen, presenteren of projecten aanpakken nog steeds voor verbetering vatbaar. Zo zijn sinds Covid onze online meetings tot 30% langer geworden. Het is daarom de morele verplichting om binnen zowel profit als social profit organisaties, te durven bestaande werkwijzen in vraag te stellen met het oog op het creëren van toegevoegde waarde.
[[en]]And finally, the question is whether we possess leadership that decisively and clearly shapes the pursuit of purpose and performance. Study after study confirms that leadership is not an either/or but an and/and story. An effective leader inspires confidence by showing self-leadership, sometimes just being there for the employee or people in his or her network. [[nl]]En tot slot luidt de vraag of we een leiderschap bezitten dat daadkrachtig en duidelijk het streven naar purpose en performance vormgeeft. Studie na studie zien we bevestigd dat leiderschap geen of/of verhaal is maar een en/en verhaal. Een effectief leider boezemt vertrouwen in door zelf-leiderschap te vertonen, er soms ook gewoon te zijn voor de medewerker of mensen in zijn of haar netwerk.
[[en]]But a strong leader also shows expertise in solving problems and proactively translates challenges into opportunities and change. Daring to work on agile leadership is therefore a final task. [[nl]]Maar een sterk leider toont ook expertise in het oplossen van problemen en vertaalt pro-actief uitdagingen in kansen en veranderingen. Durven werk maken van wendbaar leiderschap is dan ook een laatste opdracht.
[[en]]In summary, purpose, like performance, is essential. But naively fulfilling it when the future of our organisations lies in change is not an option. Daring to inspire, making choices, creating commitment, connecting with all stakeholders, keeping the focus on progress and showing strong leadership is the only way forward. And let these six themes now 'purely coincidentally' constitute StreetwiZe's offering. And now I end my plea, for I fear that this inadvertently leads to a message of hope around Purpose and Performance after all. Besides, it's Jeremy Clarkson on TV. [[nl]]Samengevat, purpose is net als performance essentieel. Maar deze naïef invullen terwijl de toekomst van onze organisaties ligt in verandering is geen optie. Durven inspireren, keuzes maken, commitment creëren, connecteren met alle stakeholders, de focus houden op vooruitgang en sterk leiderschap tonen is de enige weg vooruit En laat deze zes thema’s nu ‘puur toevallig’ het aanbod van StreetwiZe vormen. En nu eindig ik mijn pleidooi, ik vrees immers dat dit per ongeluk toch leidt tot een boodschap van hoop rond Purpose en Performance. Bovendien is het Jeremy Clarkson op TV.
