[[en]]Introduction: about the 80s and our meetings [[nl]]Inleiding: over de jaren 80 en onze vergaderingen

[[en]]The previous article on resilience (anticipating, preparing, responding and adjusting when small changes or major disruptions occur with the aim of survival and improvement) and agility (the built-incapacity of a system to allow this adaptability to be optimal and efficiently run) pointed to our shortcomings when it comes to critical thinking and adequate changes to our working methods. In this article we look at some of the causes of our way of thinking and acting that is focused towards adaptation or change and we present three strategies for working in an agile and resilient way. [[nl]]Het vorige artikel over resilience (anticiperen, voorbereiden, antwoorden en aanpassen wanneer kleine veranderingen of grote disrupties zich voordoen met het doel te overleven en te verbeteren)  & agility (de ingebouwde capaciteit van een systeem om dit aanpassingsvermogen optimaal en efficiënt te laten verlopen)  wees immers op onze tekortkomingen wanneer het gaat om kritisch denken en adequaat onze werkwijze veranderen. In dit artikel kijken we een stuk naar de oorzaken van onze denk -en handelingswijze die eerder op aanpassen dan wel op veranderen is gericht én geven we drie strategieën weer om wendbaar en veerkrachtig aan de slag te gaan.

[[en]]We adapt, rather than become more agile [[nl]]We passen aan, eerder dan wendbaar te veranderen

[[en]]A striking example that we work not so much better but rather differently than 10 years ago, is found in the research by Michael Mankins and Eric Garton on meetings within a large company. Their research shows that 15% of our time goes to meetings, a figure that has been increasing since 2008 and results in 300,000 meeting hours within a large company. This is different than before, but not better. Another study by Perlow, Hadley and Eun, discusses how "better" all these meetings make us. Of the population surveyed, 65% stated that meetings prevented them from doing their job, 71% found the meetings not productive and 64% said that the meetings actually limited critical thinking. If we measure these figures against the ambition to workin a more agile way then a critical comment is appropriate. In addition to meetings, our feedback and evaluation processes do not turn out to be improved.Feedback has the opposite effect in 38% of cases, which unfortunately leads to poorer results. [[nl]]Een treffend voorbeeld dat we niet zozeer beter maar wel anders werken dan pakweg 10 jaar geleden, vinden we terug in het onderzoek van Michael Mankins en Eric Garton naar vergaderingen binnen een grote onderneming. Hun onderzoek wijst uit dat 15 % van onze tijd gaat naar vergaderingen, een cijfer dat stijgt sinds 2008 en resulteert in 300.000 vergaderuren binnen een grote onderneming. Dit is anders dan vroeger maar daarom niet beter. Een ander onderzoek van Perlow, Hadley en Eun, bespreekt hoe ‘beter’ al deze vergaderingen ons maken. Van de onderzochte populatie getuigde 65% dat vergaderingen hen beletten om hun werk te doen, 71% vond de vergaderingen niet productief en 64 % haalde aan dat de vergaderingen het kritisch denken juist beperkte. Als we deze cijfers afmeten aan de ambitie om wendbaarder te werken dan is een kritische kanttekening toch op zijn plaats.  Naast vergaderingen blijken ook onze feedback, in 38% van de gevallen werkt feedback tegengesteld waardoor deze helaas leidt tot slechtere resultaten, en evaluatieprocessen niet echt beter te verlopen.

[[en]]Furthermore, we see an increase in work-related stress that naturally leads to individual dysfunction and above all starts to have an impact on the entire organisation. The article "The paradox of Workplace productivity" summarizes it nicely. On the one hand, unlike in the past, there are steps forward in terms of efficiency and maneuverability, but on the other hand, and here is the paradox, that improvement does not necessarily translate into more agile organisations. [[nl]]Verder zien we de stijging van werk gerelateerde stress die natuurlijk leidt tot individueel disfunctioneren en maar vooral impact begint te hebben op het vlak van de volledige organisatie. Het artikel ‘The paradox of Workplace productivity’ vat het mooi samen. Enerzijds zijn er in tegenstelling tot vroeger wel stappen voorwaarts op het vlak van efficiëntie en wendbaarheid maar, en dat is de paradox, anderzijds vertaalt die verbetering zich niet noodzakelijk in wendbaardere organisaties.

[[en]]It is therefore high time that we strive as organisations for agility, starting with the entire organisation. For this we have to answer three questions. First, what limits us today in achieving agile results? [[nl]]Het is dan ook hoog tijd dat we in ons streven naar wendbaarheid als organisaties eerst aan de slag gaan met de volledige organisatie. Hiervoor moeten we drie vragen beantwoorden. Vooreerst de vraag wat ons vandaag beperkt in het wendbaar halen van resultaten.

  1. [[en]]If we have a good view of these limitations, the second question is: how can we approach these and other challenges and opportunities critically and thus arrive at the right decisions? [[nl]]Als we een goed zicht hebben op die beperkingen is een tweede vraag hoe we deze, en andere, uitdagingen en opportuniteiten kritisch kunnen benaderen en zo komen tot de juiste beslissingen.
  2. [[en]]And finally we must answer the question of: how to anchor these decisions in a sustainable manner within the organisation, so that the whole becomes more than the sum of its parts? [[nl]]En tenslotte dienen we de vraag te beantwoorden hoe we deze beslissingen duurzaam kunnen verankeren binnen de organisatie waardoor het geheel meer wordt dan de som der delen.
  3. [[en]]As long as we continue to work in an ad hoc way, especially at the level of the individual or the team, there is regrettably no room for more agility or resilience. Hence, many initiatives within organisations lead to adaptation, rather than profound change. [[nl]]Zolang we ad hoc, en vooral op het niveau van het individu of het team, blijven werken is er helaas geen ruimte voor meer wendbaarheid of veerkracht. Vandaar dat veel initiatieven binnen organisaties leiden tot aanpassing, eerder dan tot de diepgaande verandering.

[[en]]Getting started with organizations [[nl]]Aan de slag met organisaties

[[en]]O.C. Tanner carried out a study of corporate culture and engagement among 9,622 employees of medium-sized and large companies in a recently published white paper. A remarkable conclusion was that the most commonly used term to describe the corporate culture was the word "stress."Under "good" corporate culture, six terms were cited: purpose, opportunity, success, appreciation, leadership, well-being. In the substantiation of positive focus, these last two elements were already extensively discussed on a personal level. To achieve a positive focus, a basic condition for maneuverability, it is essential that people can learn (personal growth), learn to deal with themselves and their environment (environmental mastery) and get to work autonomously (autonomy). [[nl]]O.C. Tanner voerde een onderzoek uit naar bedrijfscultuur en engagement onder 9622 medewerkers van middelgrote en grote bedrijven en publiceerde die in een recent verschenen whitepaper. Een opmerkelijke conclusie luidde alvast dat de meest gebruikte term om de bedrijfscultuur te beschrijven het woord ‘stress’ was. Onder ‘goede’ bedrijfscultuur werden dan weer zes termen aangehaald: purpose of zingeving, succes, waardering, leiderschap, opportuniteit en welbevinden of welzijn. In de onderbouwing van positieve focus werden deze twee laatste elementen reeds uitvoerig besproken op persoonlijk vlak. Om een positieve focus te verkrijgen, een basisvoorwaarde voor wendbaarheid, is het onder meer essentieel dat mensen kunnen leren (personal growth), leren omgaan met zichzelf en hun omgeving (environmental mastery) en autonoom aan de slag gaan (autonomy).  

[[en]]However, when it comes to how employees deal with stress, research shows that not so many personal differences (including temperament or perception)lead to stress-related complaints. To a large extent, it is the context in which people work that determines whether more, or less, stress occurs. It is also the context that determines whether or not people can give the best of themselves. For this we need to work with the organisational culture or with the assumptions from which an organisation starts when it comes to employees. [[nl]]Wanneer het echter gaat om hoe medewerkers omgaan met stress dan wijst onderzoek uit dat niet zozeer persoonlijke verschillen (waaronder temparement of perceptie) leiden tot bijvoorbeeld stressgerelateerde klachten. Het is voor een groot deel de context waarin mensen werken die bepaalt of er meer, of juist minder, stress optreedt. Het is ook de context die bepaalt of mensen al dan niet het beste van zichzelf kunnen geven. Daarvoor dienen we aan de slag te gaan met de organisatiecultuur ofwel met de assumpties van waaruit een organisatie vertrekt wanneer het gaat om medewerkers.

  1. [[en]]A first assumption is about how the organisation looks at human nature (eg is man naturally responsible or not). [[nl]]Een eerste assumptie gaat over hoe de organisatie kijkt naar de menselijke natuur (vb. is de mens van nature verantwoordelijk of niet).
  2. [[en]]The second concerns the prevailing assumptions about human relationships (eg, hierarchy may be opposed or not). [[nl]]Een tweede betreft de heersende assumpties over menselijke relaties (vb. mag er tegen hiërachie ingegaan worden of niet).
  3. [[en]]The third assumptions are about time (eg time is scarce and costs money, so only the most urgent matters can be dealt with or not) and space (eg an individual workspace is a privilege or not). [[nl]]De derde assumpties gaan over tijd (vb. tijd is schaars en kost geld dus mag alleen met de meest urgente zaken ingevuld worden, of niet) en ruimte (vb. werkplaats is individueel en krijg je door een privilege of niet).
  4. [[en]]A fourth, and certainly current, assumption concerns how an organisation sees itself in the world. [[nl]]Een vierde, en zeker actuele, assumptie betreft hoe een organisatie zichzelf ziet in de wereld.

[[en]]It goes without saying that agile organisations, those that anticipate changes in the outside world quickly and effectively, use different assumptions than organisations that score less well in terms of resilience and agility. [[nl]]Het spreekt voor zich dat er in wendbare organisaties, organisaties die snel en effectief anticiperen op veranderingen in de buitenwereld, vanuit andere assumpties wordt gewerkt dan in organisaties die op het vlak van veerkracht en wendbaarheid minder hoog scoren.

[[en]]Hence, in striving for more resilience and agility, the focus should not only be on the health of the employee in the broadest sense of the word, meaning curative as well as preventative. We also need to get started with the organisational culture and the underlying assumptions. Unfortunately, and this is a call that has been echoed for twenty years, it is the culture that is not taken into account enough when changing organisations. [[nl]]Vandaar dat in het streven naar meer veerkracht en wendbaarheid niet alleen dient ingezet te worden op de gezondheid van de medewerker in de brede zin van het woord, met andere woorden niet alleen curatief maar ook preventief. We dienen ook aan de slag te gaan met de organisatiecultuur en de assumpties die eraan ten grondslag liggen. Het is helaas, en dit is een oproep die al twintig jaar weerklinkt, de cultuur die te weinig wordt meegenomen in het veranderen van organisaties.

[[en]]The importance of organisational culture is clearly illustrated in the implementation of Lean management within production environments where terms such as "lean manufacturing", "lean thinking" and the"Toyota Way" are now part of the jargon. When Japanese companies applied the Tanaka formula around adding value to people, products and processes, they achieved good results. It wasn't long before the practices they used were copied by organisations in other countries, including Taiwan. However the excellent results were limited. Research showed that a large part of the success, for example at Toyota, could be explained by the deep-rooted Japanese culture of Kaizen or continuous improvement. This culture also lives as an individual philosophy whereby people strive for continuous personal development. In contrast to this culture, where the long-term perspective is central, Taiwanese culture was more influenced by the Chinese. In the latter ,characteristics such as self-focus, reputation, speed instead of solidity and"short-term profit" are central. Now, the Lean production system consists not only of the visible skills or methods (the task) but also of the way people and organisations look at each other (people). This explains why duplicating task-oriented processes and practices does not result in the same effects, a cultural translation is required.‍ [[nl]]Het belang van organisatiecultuur wordt duidelijk geïllustreerd bij de implementatie van Lean management binnen productie-omgevingen waarin termen als ‘lean manufacturing’, ‘lean thinking’ en de ‘Toyota Way’ intussen deel uitmaken van het jargon. Toen Japanse bedrijven de Tanaka formule toepasten rond het toevoegen van waarde aan mensen, producten en processen boekten zij daarmee goede resultaten. Het duurde niet lang voor de door hen gehanteerde praktijken gekopieerd werden door organisaties in andere landen, waaronder Taiwan. Echter, de excellente resultaten bleven beperkt. Onderzoek wees echter uit dat een groot  deel van het succes, bij bijvoorbeeld Toyota, te verklaren was door de diepgewortelde Japanese cultuur van Kaizen of voortdurende verbetering. Deze cultuur leeft ook als een individuele filosofie waarbij mensen streven naar voortdurende persoonlijke ontwikkeling. In tegenstelling tot deze cultuur, waarbij het lange termijn perspectief centraal staat, werd de Taiwanese cultuur meer beïnvloed door de Chinese.  In deze laatste staan karakteristieken als zelf-gerichtheid, reputatie, snelheid in plaats van degelijkheid en ‘korte termijn winst’ centraal. Nu, het Lean productie systeem bestaat niet alleen uit de zichtbare vaardigheden of methodes (de taak) maar ook uit de manier waarop mensen en organisaties naar elkaar kijken (de mens). Dit verklaart waarom het dupliceren van de taakgerichte processen en praktijken niet resulteren in dezelfde effecten, een culturele vertaling is vereist.

[[en]]That is why organisations that want to get started with change, such as striving for more agility or resilience, must first get started with the current and desired culture. The focus should be on challenging the prevailing assumptions so that the capacity of the infrastructure to cope with changes systematically increases. In a subsequent article we will continue to work with this and will start from the four important assumptions that characterize a culture in the form of questions about people (1), relationships (2), the environment (3) and finally the world (4) in which an organisation exists. [[nl]]Vandaar dat organisaties die aan de slag willen met veranderingen, zoals streven naar meer wendbaarheid of veerkracht, eerst aan de slag moeten met de huidige en gewenste cultuur. De focus dient hierbij te liggen op het uitdagen van de heersende veronderstellingen zodat de capaciteit van het systeem om met veranderingen om te gaan systematisch toeneemt. In een volgend artikel gaan we hier verder mee aan de slag en vertrekken we vanuit de vier belangrijke assumpties die een cultuur kenmerken in de vorm van vier vragen rond de mens (1), relaties (2), de omgeving (3) en tot slot de wereld (4) waarin een organisatie bestaat.